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創(chuàng )業(yè)35年,黃光裕依然是他

 2021-12-23 14:28  來(lái)源:A5專(zhuān)欄  我來(lái)投稿 撤稿糾錯

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作者:郭儒逸

監制:遲宇宙

來(lái)源:商業(yè)人物(ID:biz-leaders)

多年之后,曾經(jīng)的“光頭硬漢”黃光裕,以滿(mǎn)頭茂密黑發(fā)的形象重新回到了零售牌桌上。

他打量一下四周,有熟悉的老朋友,有陌生的新玩家。像一個(gè)久疏戰陣的老將軍,他以最敏銳的洞察分析著(zhù)場(chǎng)上局勢,準備進(jìn)入下一輪廝殺。

黃光裕是中國零售行業(yè)繞不過(guò)去的一個(gè)人物。由他一手創(chuàng )立的國美商業(yè)帝國,曾經(jīng)在整個(gè)家電行業(yè)掀起巨大波瀾,至今仍能感到余波。作為一個(gè)白手起家的潮汕商人,黃光裕一度成為那個(gè)年代從草莽爬至巨富的代表人物之一,留給外界太多評說(shuō)空間。如今,他打算再戰新江湖,國美也迎來(lái)它的新時(shí)刻。

從北京前門(mén)那個(gè)不起眼的門(mén)面,到后來(lái)遍布全國的家電連鎖巨頭,黃光裕主導了國美的崛起。他的精彩故事要回溯到三十五年前。1987年,這個(gè)躊躇滿(mǎn)志的年輕人來(lái)到北京闖蕩,他和兄長(cháng)用僅有的一點(diǎn)資金在珠市口東大街盤(pán)下一個(gè)不足百平米的店面,這就是國美的前身。八十年代正是改革開(kāi)放初潮時(shí)期,民營(yíng)經(jīng)濟在長(cháng)期冰凍之后開(kāi)始解封。在一波波敢于嘗鮮的弄潮兒中,黃光裕最終成了耀眼的那個(gè)。

潮商向來(lái)以機敏和果敢著(zhù)稱(chēng)。創(chuàng )業(yè)之初的家電行業(yè)是賣(mài)方市場(chǎng),不少商家以高價(jià)銷(xiāo)售,以求得更高利潤。黃光裕卻成為一個(gè)“異類(lèi)”,他覺(jué)得憑借薄利多銷(xiāo)才能盡快站穩腳跟,于是,國美開(kāi)始走上低單價(jià)的“擴張”之路。

這個(gè)策略無(wú)疑是正確的。進(jìn)入家電市場(chǎng)不久的國美,在短短幾年內便迅速起勢。從前門(mén)的方寸之地,逐步走出北京,走向更為廣闊的全國市場(chǎng)。

這也是黃光裕的精彩一筆。正是他對市場(chǎng)的敏感和敢于搏殺的行商風(fēng)格,使得國美一步步做大做強。事后看來(lái),黃光裕在零售行業(yè)開(kāi)創(chuàng )了一系列成功的經(jīng)營(yíng)范式:他率先在報刊中縫刊登折價(jià)廣告,九十年代整合旗下門(mén)店以樹(shù)立統一品牌,對全國門(mén)店做統一規范化管理等……這些如今司空見(jiàn)慣的商業(yè)策略,黃光裕均早有嘗試。而在這一商業(yè)意識運作之下,國美門(mén)店的成熟模式在全國不斷復制,國內早期家電連鎖雛形也隨之形成。

事實(shí)上國美并不缺乏競爭者。

在那個(gè)線(xiàn)下門(mén)店即是全部零售場(chǎng)景的年代,各個(gè)區域家電行業(yè)玩家,有的選擇畫(huà)地為牢以固守,有的主張全國擴張以圖存,門(mén)店規模競爭一時(shí)進(jìn)入白熱化。最精彩的商戰故事,也在當時(shí)不斷上演。

黃光裕一度成為最大贏(yíng)家。國美電器不僅在2004年就登陸資本市場(chǎng),2006年后一兩年間,又接連吞并幾家實(shí)力強勁的區域性品牌,一舉成為家電零售行業(yè)霸主。而黃光裕本人也幾度成為國內首富,風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。

在黃光裕的高光年代,一眾后來(lái)的零售巨頭玩家仍在蟄伏。那幾年,馬云的淘寶還在和ebay拼個(gè)高下,京東也剛開(kāi)始從線(xiàn)下轉到線(xiàn)上。就算是線(xiàn)下經(jīng)濟的另一位代言人王健林,也還在艱難攀爬。在整個(gè)零售業(yè)態(tài)上,連鎖店式零售仍占據主流位置,等待著(zhù)向下一個(gè)階段演進(jìn)。

而隨著(zhù)PC時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)的滲透,電商零售逐漸成為取代這一傳統模式的新事物。消費者從習慣于線(xiàn)下進(jìn)店比價(jià)購買(mǎi),到越來(lái)越傾向于從線(xiàn)上平臺消費。這也直接推動(dòng)線(xiàn)上零售總額逐年走高。

國美的電商策略在2010年就初露端倪。那一年,國美網(wǎng)上商城正式亮相。到2013年,整合成立的國美在線(xiàn)又成為這家零售巨頭角逐新戰場(chǎng)的重磅籌碼。隨著(zhù)國內電商銷(xiāo)售總額突破萬(wàn)億大關(guān),家電零售行業(yè)新舊玩家們拋棄了早年的“*”式線(xiàn)下擴張策略,進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期。

誠然,電商零售的崛起在重塑著(zhù)行業(yè)格局。但不可否認的是,線(xiàn)上平臺也并不能長(cháng)期盡享這一紅利。

以2016年統計數據為例,當年全國網(wǎng)上零售總額雖然同比仍然增長(cháng),但增速大降七個(gè)百分點(diǎn)。這意味著(zhù),網(wǎng)上零售的增速開(kāi)始大為放緩。這種局面下,傳統電商與線(xiàn)下零售商便面臨更嚴峻的轉型情勢。此刻擺在它們面前的,要么是繼續挖掘日趨枯竭的流量紅利,以及在大型零售超市的關(guān)店潮中震顫,要么是考慮線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道融合的新思路,以尋找新的增長(cháng)動(dòng)力。

2017年,“新零售”概念驟然火熱,一時(shí)風(fēng)靡業(yè)內。這一年,某種程度上也被稱(chēng)作新零售元年。各方對新零售定義眾說(shuō)紛紜,但大體上認為,零售行業(yè)將在這一概念所代表的雙線(xiàn)融合模式中煥發(fā)生機,也能使得行業(yè)競爭回歸零售本質(zhì)——如何更高效為消費者服務(wù)。

其實(shí)國美也早有這方面思考,顯然它并不遲鈍。翻看國美2015年的一份財報就能看出,按照其彼時(shí)的判斷,隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨,消費者行為變得個(gè)性化、消費時(shí)間變得碎片化、消費者場(chǎng)景變得多樣化,渠道概念也越來(lái)越模糊。因此,國美開(kāi)始醞釀進(jìn)一步融合線(xiàn)上線(xiàn)下,最終結果是“實(shí)現消費者在線(xiàn)上、線(xiàn)下、移動(dòng)端及聯(lián)營(yíng)渠道間的自由穿行”。

而到了烈火烹油的2017年,國美電器進(jìn)一步更名為國美零售。同年底,國美宣布將進(jìn)入“家·生活”戰略周期,深化從單一電器為主到全品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的轉型。那個(gè)以往為公眾所熟知的國美,似乎正在變換模樣,而這也為黃光裕的重新上陣埋下了伏筆。

創(chuàng )業(yè)35周年之后,或許黃光裕所希望的,正是能夠再造一個(gè)新國美。

他需要抓住機會(huì )。

國元證券最近一份行業(yè)研報認為,中國零售行業(yè)的歷次變革,本質(zhì)就是對“人、貨、場(chǎng)”三要素的重構與優(yōu)化,核心為提高供應鏈效率,以滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求以及企業(yè)的高效運營(yíng)需求。就電商零售而言,隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消退,獲客成本明顯上升,消費者也逐漸回歸理性。電商行業(yè)或許將從粗放式低價(jià)競爭模式,向多元差異化競爭與服務(wù)競爭模式轉變。

而在這一輪行業(yè)變革中,“全零售”就是國美所提出的競爭策略,也可看作是終極目標。按照黃光裕設想,目前國美經(jīng)營(yíng)范圍已從電器品類(lèi)擴展至全品類(lèi),并且“從全供應鏈、零售商的角度及用戶(hù)思維角度著(zhù)手構建起的新商業(yè)模式速度要優(yōu)于同行”,因此國美在零售市場(chǎng)上至少仍有這樣兩個(gè)機會(huì )。

12月22日,國美舉辦了“全零售生態(tài)伙伴大會(huì )暨35周年慶啟動(dòng)儀式”,黃光裕出席現場(chǎng)。對于“全零售生態(tài)共享平臺”,他認為“線(xiàn)上、線(xiàn)下、供應鏈、共享共建、物流、大數據/云”六個(gè)板塊互為支撐,形成價(jià)值閉環(huán)。整合打造好這六個(gè)平臺,才能從根本上保障,讓消費者享受品質(zhì)好貨、真低價(jià)和好服務(wù),真正可持續地促進(jìn)消費升級,讓消費者真快樂(lè )。

國美零售高級副總裁方巍也認為,傳統電商平臺現有營(yíng)銷(xiāo)方法陳舊,缺乏線(xiàn)下平臺場(chǎng)景,無(wú)法開(kāi)展線(xiàn)下社群營(yíng)銷(xiāo),但這正是擁有豐富全國連鎖經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗,并有著(zhù)龐大線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò )支撐的國美所具備的潛在優(yōu)勢。況且,如果零售廠(chǎng)商將線(xiàn)上線(xiàn)下分隔運營(yíng),投入的兩套成本無(wú)疑將加劇自身競爭和內耗,而國美則能夠較便捷地令線(xiàn)上線(xiàn)下互為補助——如線(xiàn)上平臺負責展示全量商品和主導全部交易,線(xiàn)下平臺成為精品展廳,雙方相互引流,最終形成一個(gè)高效經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。

這可能也就是國美的底氣。

昔日的零售巨頭,如今正被重新定義。

從規模即是商業(yè)成功的認知,到聚焦“線(xiàn)上、線(xiàn)下、供應鏈、物流、大數據/云、共享共建”六個(gè)平臺的全零售生態(tài)共享平臺,全新的國美正在展現自身魅力。這是一家零售巨頭的進(jìn)化史,也是發(fā)展變化的時(shí)代帶給全行業(yè)的新考驗。

在今年早些的表態(tài)中,黃光裕給國美定下了將實(shí)體店數量提升至6000家的目標。他雄心勃勃,把銳利的目光又投向了牌桌上的各位。

從這樣的動(dòng)作中,仍然能夠看出明顯的黃氏風(fēng)格。如同他以往的標志性名言——“我不會(huì )花三個(gè)月去謀劃(一件事),等到把規劃書(shū)的標點(diǎn)符號都修改清楚再去實(shí)施,而是邊做邊修正。一件事只要有三分把握,我就會(huì )去做。”

如今,當基調被重新敲定,國美旋即出發(fā)。

黃光裕也在進(jìn)化。除了高舉高打的早年風(fēng)格之外,他似乎也變得更具策略性。例如,他開(kāi)始與先前的競爭對手走到一起,甚至包括零售后起新秀,他試圖以成本更低、效率更高的方式為國美提速。

這樣的黃光裕,或許能帶領(lǐng)一個(gè)全新的國美走向另一處高地。

*題圖購買(mǎi)于視覺(jué)中國

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